Negócios

Supersalários: executivos precisam se manifestar

POR  A. G. LAFLEY

TODO COMPONENTE DE UM PACOTE DE REMUNERAÇÃO DEVE FORTALECER O DESEMPENHO DO PRESIDENTE À FRENTE DA EMPRESA

á faz um tempo que o salário de executivos, pelo menos no mundo desenvolvido, vem atraindo críticas e causando polêmica. Em meio a isso tudo, a classe em si manteve silêncio. Para nós, é desagradável opinar sobre o salário alheio — é mais cômodo deixar o assunto a cargo de comitês de remuneração. Já nossos assessores (diretores de RH, consultores, advogados e até conselheiros), embora cheios de boas intenções, evitam o tema por receio de passar a mensagem errada para um líder de alto desempenho. É hora, portanto, de o presidente se manifestar sobre valores e formas inaceitáveis e inadequadas de remuneração, sobretudo porque, em certos lugares, é provável que o investidor comece a ter voz sobre esses salários. Aqui nos Estados Unidos, se não tomarmos a iniciativa o Congresso e outros tomarão — com resultados ruins para todos. Eis o que proponho:

Remunere com ações. Todo componente de um pacote de remuneração deve fortalecer o desempenho do presidente à frente da empresa. Deve ser um incentivo à constante geração de valor em curto, médio e longo prazos. Deve alinhar o indivíduo à empresa não só durante o mandato, mas também na aposentadoria, pois o melhor indicador de sua contribuição é a qualidade da sucessão e o desempenho da empresa nos anos que se seguem imediatamente à troca de comando. É por isso que estou convencido de que o grosso do pacote de aposentadoria de um presidente deve ser formado de ações.

Corrija vícios da concessão de ações. É preciso exigir, também, que o presidente mantenha parcela considerável das ações que possui da empresa depois de aposentado. Isso dá um exemplo — reitera os valores e a cultura de longo prazo para outros executivos. Embora indolor (muitos executivos já o fazem), é algo que ressalta a importância da saúde da empresa em longo prazo. Em certos casos, a participação de um presidente na empresa pode ser tão grande que mais ações dão pouca motivação. Se chegar a tal ponto, o executivo deve pedir ao comitê de remuneração que use os novos papéis para incentivar outros funcionários.

Elimine garantias pós-mandato sem vínculo com resultados. Cláusulas de “proteção” em contratos — como indenização desmedida pelo afastamento do cargo e complementação da aposentadoria — são indefensáveis, assim como o são megapacotes de ações sem qualquer relação com a real contribuição do presidente. Conceder opções de ações não devia ser automático. O objetivo é premiar o desempenho extraordinário do indivíduo, alinhar claramente o presidente com o investidor e incentivar a geração de valor em longo prazo. Um executivo que acumulou um patrimônio suficiente para fazer frente a qualquer eventualidade não precisa de mais proteção.

Exija análises mais detalhadas. Anos atrás muitas empresas passaram a usar uma planilha para visualizar num só golpe todo elemento da remuneração de um executivo. Devíamos fazer outras duas análises: a do patrimônio acumulado pelo executivo e a da relação salarial interna. A primeira computa o patrimônio total que um executivo levará ao deixar a empresa. Enquanto a totalização é um instantâneo do presente, essa análise dá um retrato completo, incluindo efeitos de todos os ganhos (realizados, não realizados e projetados) atrelados a toda ação concedida (no passado e pendente). Já a análise da relação salarial interna retrocede vários anos e soma todos os componentes da remuneração do executivo para determinar se algum deles pode ter distorcido a proporção salarial na empresa. Os céticos devem estar pensando: “Ah, o Lafley pode se dar ao luxo de falar assim porque já ganhou o seu”. Na verdade, não tive contrato de trabalho, indenização, pagamento por troca de controle, gross up, pensão (fora cotas no modesto fundo de participação nos lucros aberto a todos os funcionários), plano de aposentadoria complementar. E 90% da minha remuneração eram variáveis, na forma de ações restritas e opções de ações. Creio — e espero — realmente que, se nós, como categoria, adotarmos os preceitos acima, estaremos avançando muito no sentido de restaurar a confiança pública em nosso sistema de capitalismo democrático.

 

// A.G. Lafley foi presidente-executivo da Procter & Gamble.

Conteúdo cedido pela Harvard Business Review Brasil // hbrbr.com.br

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